2003年全球最有價值的100個品牌之中，歐、美品牌共占去92個，亞洲品牌才只有八個，其中七個都是日本品牌，余下一個是南韓的三星。「亞洲的廠商跟市場缺乏直接接觸。」「啟」（THEKEY）市場總裁孟金奇解釋造成這個不平衡現象的原因，他指出多個世界知名品牌的商品都在亞洲地區生產，尤其是在中國制造，亞洲公司雖有優良的生產技術，卻未能在國際市場上產生影響力，就是欠缺建立品牌的經驗。OEM、ODM、OBM、OSM（釋義見附表）是企業發展的四個階段，孟金奇指出亞洲區最先進的國家──日本已經完成整個過程；至于香港，大部分廠商則仍然停留于OEM、ODM的階段，仍在躊躇要否轉型為OBM。「成立自有品牌是合乎邏輯，而且是無可避免的趨勢。」他表示香港廠商必須由商業對商業（B2B）的模式，轉型為商業對顧客（B2C）的模式。

亞洲品牌的優勢
「在歐美消費者心目中，西方品牌的形象已經跟以前不一樣。」孟金奇指出近年西方企業傳出不少負面新聞，令消費者覺得這些企業的品牌只是「紙老虎」，產品粗制濫造，對消費者不負責任。在這個情況之下，亞洲品牌的過人之處就被凸顯了出來。他說亞洲的生產技術已被肯定，產品質素有一定保證。西方人又覺得亞洲人充滿智慧及活力，生產出來的商品除了款式新穎外，還在不斷進步，而且具有一定美感，予人物有所值的印象。而日本品牌之所以成功，是因為它們將注意力放在西方市場，并且調派市場部及研發部人員到西方市場，了解當地顧客的需求。

很多香港廠商都認為建立自有品牌，就可以進軍內需強勁的神州，挾著文化背景相似的優勢，容易在內地市場取得成功，但孟金奇指出這種做法并不正確，因為中國市場的規模暫時仍然只是北美及歐洲市場的5%，而且內地市場競爭激烈；加上物流及分銷的障礙，內地市場并不易為。他認為最佳方法是先到西方發展，只要能在西方市場立足，日后回流到亞洲，發展就容易得多。領航環球集團董事長鐘國斌就是用這個做法，他本身是廠家，于兩年多前推出男裝品牌Felix，先在美加市場推出，后來再計劃回流本港及內地。

相輔相成的關系
「我們建議廠商在轉型至OBM的過程之中，仍然保留OEM。」這樣就可以釋除廠商擔心會「兩頭唔到岸」的疑慮，孟金奇指OBM跟OEM之間有互補作用，OEM對OBM的好處是令原料價格保持低水平，并將OEM的生產技術應用于OBM上，自行生產商品，不用外判，找別人做自己的OEM。OBM對OEM的好處則是令廠商更明白OEM客戶的需求，廠商又可以只保留帶來利潤的OEM客戶，而把利潤微薄的客戶剔除。孟金奇建議在五年后，OBM與OEM的理想比率是介乎60%對40%至70%對30%。

雖然轉型為OBM是無可避免的趨勢，然而也不是所有廠商都適合投資做OBM。孟金奇指出廠商若符合以下四個條件，就可以具體地考慮：（1）企業須有一定規模，每年營業額達800萬美元（約6,240萬港元）；（2）具有成熟的生產技術，（3）已經建立起初期的分銷網絡，并跟主要零售商有良好關系；以及（4）企業管理層達成共識，將OBM定為未來發展目標。

廠商相當關注建立OBM所需的費用，孟金奇指一個完整的工作，包括制訂策略、品牌設計、產品管理及對外推廣，「啟」的收費為150萬美元（約1,170萬港元），為期一年。孟金奇指「啟」跟一般品牌顧問公司的不同之處，在于只協助OEM廠商發展OBM，提供一站式服務，而且對歐、美市場較有認識。在未來十年，孟金奇認為應有三至五個香港品牌，位列世界首100個最有價值品牌之內，一切在乎廠商的策略是否成功。

名詞釋義
OEM（OriginalEquipmentManufacturing）原件生產
廠商只負責生產部分，例如利民實業（0229）替樂聲牌生產抽濕機、空氣清新機、電風扇等。

ODM（OriginalDesignManufacturing）原創設計生產
廠商負責設計及生產，例如利民實業替沙宣設計及生產卷發器及手部美容機。

OBM（OriginalBrandManufacturing）原創品牌
自創品牌，例如慕詩（0130）集團主席及行政總裁陳欽杰以「山寨廠」起家，于1997年創立慕詩時裝品牌，并于2002年上市。

OSM（OriginalStrategyManagement）原創策略管理
以設計創造需求，創新文化，是全盤策略的制訂，例如新力（Sony）推出的隨身聽（walkman），透過產品改變人們聽音樂的習慣。

摘錄自「經濟一周」2004年04月17日。